Với anh Phạm Văn Hướng – CEO Tân Cảng Số Một, đây chính là thời điểm doanh nghiệp này cần tăng tốc chuyển đổi số để sẵn sàng cho một cuộc chơi lớn. Chúng tôi đã có cuộc trò chuyện cùng anh trong suốt hơn 1 giờ đồng hồ, về những lý do khởi nguồn và hành trình “vượt khó” chuyển đổi số cùng Base tại Tân Cảng Số Một.
Chuyển đổi số: Bước đệm cho mục tiêu IPO
PV: Tân Cảng Số Một được biết đến như là “ông trùm” các dự án công trình cảng biển Việt Nam. Anh có thể chia sẻ thêm về hành trình phát triển, cũng như định hướng tương lai của doanh nghiệp mình?
Công ty Tân Cảng Số Một là một thành viên trong hệ thống Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn – Đơn vị hàng đầu Việt Nam về dịch vụ khai thác cảng biển. Phải làm rõ thêm một chút là Tân Cảng Sài Gòn chiếm hơn 90% sản lượng container tại khu vực phía Nam và hơn 50% sản lượng container trên toàn quốc.
Trong bối cảnh đó, năm 2008, Tân Cảng Số Một ra đời với sứ mệnh thi công các công trình của hệ thống cảng biển và các công trình phục vụ nhiệm vụ chiến đấu thuộc Bộ Quốc Phòng.
Hơn 14 năm qua, chúng tôi chạy “chậm và chắc”, giữ vững vị thế top đầu ngành. Nhưng đến thời điểm hiện tại, Tân Cảng Số Một cần bứt phá. Con đường phát triển dài và rộng hơn, tốc độ “chạy” nhanh hơn.
Bên cạnh tệp khách hàng cốt lõi là các đơn vị quân đội trực thuộc bộ quốc phòng, chúng tôi mong muốn được đồng hành cùng nhiều doanh nghiệp khác, đồng thời mở rộng sang 2 mảng kinh doanh mới: Đầu tư và Kinh doanh thương mại trong lĩnh vực cảng biển.
Và hơn hết, Tân Cảng Số Một hướng đến mục tiêu IPO (phát hành cổ phiếu lần đầu) trong vòng 2 năm tới!
PV: Để giấc mơ lớn thành sự thật chắc chắn không phải là điều dễ dàng và chóng vánh. Tân Cảng Số Một đang chuẩn bị những gì cho những thử thách mới này?
Một doanh nghiệp muốn “chạy” nhanh, quy mô lớn bắt buộc phải chuyển đổi số. Sự chuyển đổi ở đây không chỉ là công nghệ mà còn là tư duy, nhận thức, cách thức làm việc… Hiện tại chúng tôi đang tập trung đầu tư công nghệ cho 3 mảng chính là vận hành, nhân sự và tài chính.
Bài toán quản trị xoay quanh ba trụ cột chính: Vận hành, nhân sự và tài chính
PV: Tại sao lại là vận hành, tài chính và nhân sự, thưa anh?
Quản trị tài chính được ví như điều phối dòng máu của doanh nghiệp. Về tài chính, hẹn các bạn lần sau tôi sẽ chia sẻ thêm.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng từ mục tiêu, đến chiến lược, đến thực thi cần cả một bộ máy vận hành và những con người đứng sau bộ máy đó.
Chúng tôi vận hành theo mô hình 3 chiều: top-down (từ trên xuống dưới), bottom-up (từ dưới lên trên) và cross-functional (liên phòng ban). Mỗi chiều đều gặp phải những “nỗi đau” riêng.
Luồng thông tin từ ban lãnh đạo xuống nhân viên có 10 phần thì “rơi rụng” chỉ còn 3, 4 phần. Và ngược lại, giám đốc và quản lý cũng không lắng nghe được nhân viên kịp thời: đánh giá hiệu suất như thế nào, công việc tiến độ ra sao,… Nếu phát sinh vấn đề gì, đề xuất cũng đến rất muộn. Chưa kể đến việc các phòng ban gặp nhiều vướng mắc khi phối hợp cùng nhau.
Ở một khía cạnh khác, hiệu quả công việc không phải là thứ duy nhất chúng tôi quan tâm. Sau cùng, yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp vẫn là con người. Mỗi nhân sự có phần “thân, tâm, tuệ” khác nhau. Làm thế nào để kết nối được “thân, tâm, tuệ” khác biệt của từng cá nhân hòa cùng vào mục tiêu chung của tổ chức? Tôi mong muốn tạo ra một “sân chơi chung” cho những cá nhân đó, để họ cùng nhau đưa doanh nghiệp đi theo một hướng.
PV: Có vẻ như việc đặt một mục tiêu lớn là IPO, đi kèm với sự mở rộng quy mô khách hàng, lĩnh vực kinh doanh đã khiến các vấn đề trong doanh nghiệp được bộc lộ rõ ràng hơn bao giờ hết?
Đúng vậy. Và thú thật rằng, không phải chờ đến bây giờ, mà từ trước tới nay, chúng tôi đã trải nghiệm nhiều ứng dụng nhưng đều không mang lại hiệu quả. Ngay cả giải pháp tổng thể “All-in-one”, với nhân sự Tân Cảng Số Một, là quá phức tạp. Nó bao gồm quá nhiều thứ, ngay cả những thứ chẳng liên quan gì đến công việc của cá nhân, phòng ban đó.
Mặt khác, dưới góc độ của một CEO, dù tôi tiếp cận bao quát tất cả các vấn đề, nhưng mỗi vấn đề cần được giải quyết một cách chuyên sâu và triệt để.
PV: Vậy bài học đúc rút được sau những lần thử nghiệm đó là…?
Thứ nhất, chúng tôi cần những ứng dụng thân thiện với người dùng, giúp họ giải quyết một cách sâu sát từng bài toán nhỏ gắn liền với công việc của họ. Thứ hai, công nghệ đó cho phép tôi áp dụng chất xám, tư duy quản trị của mình vào doanh nghiệp.
Năm 2021, Tân Cảng Số Một quyết định hợp tác cùng Base.vn – Một nền tảng quản trị mà tôi đánh giá là có phương pháp luận rất rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp, và rất dễ sử dụng.
"Bí quyết" chuyển đổi số tại Tân Cảng Số Một
PV: Đưa một nền tảng công nghệ mới vào bộ máy doanh nghiệp đã cũ, vốn quen với thủ tục giấy tờ, anh cảm nhận như thế nào về đội ngũ nhân sự khi đứng trước sự thay đổi này?
Hơn 90% nhân sự đều ở độ tuổi U40 trở lên. Độ nhạy bén về công nghệ khá thấp. Thậm chí có người còn không có laptop hoặc sử dụng máy tính đời cũ. Với các nhân sự như vậy, chuyển đổi số là một khái niệm hoàn toàn xa vời, lạ lẫm.
PV: Sẽ ra sao nếu như sức ép từ sự thay đổi tạo ra “kẻ ở, người đi”?
Thực ra sức ép còn phụ thuộc vào cách triển khai chuyển đổi số của doanh nghiệp. Cho tới bây giờ, nhân sự Tân Cảng Số Một đều đã dùng Base thành thạo và chưa một ai ở Tân Cảng Số Một phải “ra đi” vì chuyển đổi số.
Chúng tôi áp dụng song song các bộ giải pháp Base Work+ và Base HRM+. Base Work+ giải quyết các “nỗi đau” về mặt vận hành, từ công việc của phòng ban, dự án, đề xuất đến quy trình cốt lõi.
Nhưng như tôi đã chia sẻ, mục đích chuyển đổi số không đơn thuần chỉ vì công việc mà còn vì con người. Đấy là lý do chúng tôi đang triển khai thêm bộ Base HRM+ để quản trị nhân sự. Mọi người chủ động theo dõi được dữ liệu chấm công của mình được cập nhật theo thời gian thực. Chúng tôi cũng xây dựng lại chính sách, lộ trình công danh, công thức tính lương, thưởng theo hiệu suất làm việc. Còn Base sẽ tự động tính toán con số lương, thưởng chính xác của từng nhân sự.
Giữa dòng chuyển đổi số khiến mọi người ít nhiều choáng ngợp, Base HRM+ là yếu tố gắn liền trực tiếp với lợi ích của nhân sự, khiến họ cảm thấy hào hứng và “dễ thở” hơn. Còn Base Work+ lại là trợ thủ đắc lực để nhân sự hoàn thành tốt nhiệm vụ một cách nhanh chóng.
PV: Anh có thể chia sẻ về những thành quả đầu tiên từ khi hợp tác cùng Base?
Mọi người tự giác, vui vẻ, đoàn kết cùng nhau giải quyết công việc. Đặc biệt, khoảng cách phân biệt cấp trên, cấp dưới rút ngắn lại hơn bao giờ hết. Vì ai cũng có quyền. Không chỉ sếp có quyền giao việc cho nhân viên, mà nhân viên cũng có quyền đề xuất trực tiếp lên sếp.
Tôi còn nhớ có hôm 10 giờ đêm, nhân viên kế toán còn bình luận vào đề xuất trên Base để giục tôi phê duyệt. Tôi phải làm ngay, vì nếu không chính tôi là người chậm trễ (cười).
PV: Đâu là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp “vượt khó” chuyển đổi số?
Người đứng đầu doanh nghiệp phải thực sự quyết tâm. Tôi thành lập một đội tiên phong, hướng dẫn từng bạn thao tác từng bước một. Cứ vừa làm vừa học, nếu sai thì sửa. Và đặc biệt là không được phép thỏa hiệp với giấy tờ hay những cách làm cũ.
