PV: Tại sao lại là vận hành, tài chính và nhân sự, thưa anh?
Quản trị tài chính được ví như điều phối dòng máu của doanh nghiệp. Về tài chính, hẹn các bạn lần sau tôi sẽ chia sẻ thêm.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng từ mục tiêu, đến chiến lược, đến thực thi cần cả một bộ máy vận hành và những con người đứng sau bộ máy đó.
Chúng tôi vận hành theo mô hình 3 chiều: top-down (từ trên xuống dưới), bottom-up (từ dưới lên trên) và cross-functional (liên phòng ban). Mỗi chiều đều gặp phải những “nỗi đau” riêng.
Luồng thông tin từ ban lãnh đạo xuống nhân viên có 10 phần thì “rơi rụng” chỉ còn 3, 4 phần. Và ngược lại, giám đốc và quản lý cũng không lắng nghe được nhân viên kịp thời: đánh giá hiệu suất như thế nào, công việc tiến độ ra sao,… Nếu phát sinh vấn đề gì, đề xuất cũng đến rất muộn. Chưa kể đến việc các phòng ban gặp nhiều vướng mắc khi phối hợp cùng nhau.
Ở một khía cạnh khác, hiệu quả công việc không phải là thứ duy nhất chúng tôi quan tâm. Sau cùng, yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp vẫn là con người. Mỗi nhân sự có phần “thân, tâm, tuệ” khác nhau. Làm thế nào để kết nối được “thân, tâm, tuệ” khác biệt của từng cá nhân hòa cùng vào mục tiêu chung của tổ chức? Tôi mong muốn tạo ra một “sân chơi chung” cho những cá nhân đó, để họ cùng nhau đưa doanh nghiệp đi theo một hướng.
PV: Có vẻ như việc đặt một mục tiêu lớn là IPO, đi kèm với sự mở rộng quy mô khách hàng, lĩnh vực kinh doanh đã khiến các vấn đề trong doanh nghiệp được bộc lộ rõ ràng hơn bao giờ hết?
Đúng vậy. Và thú thật rằng, không phải chờ đến bây giờ, mà từ trước tới nay, chúng tôi đã trải nghiệm nhiều ứng dụng nhưng đều không mang lại hiệu quả. Ngay cả giải pháp tổng thể “All-in-one”, với nhân sự Tân Cảng Số Một, là quá phức tạp. Nó bao gồm quá nhiều thứ, ngay cả những thứ chẳng liên quan gì đến công việc của cá nhân, phòng ban đó.
Mặt khác, dưới góc độ của một CEO, dù tôi tiếp cận bao quát tất cả các vấn đề, nhưng mỗi vấn đề cần được giải quyết một cách chuyên sâu và triệt để.
